Aller long pour la longévité de l'hôtel, partie XI : un exemple pour vous aider à démarrer

Regardez n'importe quelle statistique mondiale et vous verrez que le bien-être pour les hôtels devient populaire et rentable (4,9 billions de dollars en 2019 selon le Global Wellness Institute). Notre mission avec cette série est d'aider les entreprises hôtelières existantes dans n'importe quelle catégorie ou segment à réaliser la meilleure voie à suivre pour capitaliser sur cette tendance en plein essor.

Notamment, en intégrant le bien-être dans diverses opérations, les marques peuvent à la fois augmenter les revenus par client en introduisant des ajouts axés sur le bien-être à un séjour à l'hôtel et, de manière plus défensive, empêcher l'attrition de la marque alors que le nombre croissant de voyageurs soucieux de leur bien-être votent avec leur portefeuille. ' pour des propriétés qui correspondent à leur nouveau mode de vie. Cela dit, il existe deux obstacles fondamentaux au niveau du noyau magnétique auxquels les entreprises sans aucune exposition préalable au bien-être sont confrontées.

Bien que ceux-ci ne soient guère insurmontables, il est important de considérer d'abord :

Si c'est si dur, pourquoi s'embêter à commencer ? Le potentiel est là, mais c'est aussi une course aux armements. Par exemple, si la concurrence lance un nouveau programme de sommeil qui leur permet de facturer plus et de gagner vos clients, vous risquez la banalisation. Par conséquent, pour répondre à ces deux obstacles existentiels susmentionnés et générer des bénéfices constants dans le processus, le bien-être nécessite un changement de mentalité au niveau du propriétaire, de l'investisseur et de la finance avec un pivot complet dans l'ADN de la marque pour que cela fonctionne.

Au lieu de cela, la stratégie adoptée et les plans mis en œuvre pour profiter du bien-être seront différents pour chaque hôtel en fonction de la marque, des clients cibles, de la catégorie d'hôtel, de l'emplacement de la propriété, de la taille de la propriété, des investissements disponibles et d'une myriade d'autres facteurs. Et puis vous avez la plus grande variable de toutes, qui est le temps. Supposons que vous développiez une vision à long terme de ce à quoi ressemblera le bien-être pour votre marque dans cinq ans. Comment démarrer ? Quelles sont les premières étapes qui généreront du buzz et une certaine forme de rendements mesurables afin que tout le monde au sommet puisse prévoir un paiement intéressant à l'avenir ?

Trier ces données pour concevoir une feuille de route pour des améliorations opérationnelles continues et un approfondissement de l'espace bien-être est quelque chose que nous avons aidé les propriétaires d'hôtels indépendants lors de récentes missions de conseil. Sans connaître votre propre situation, le mieux que nous puissions faire est d'illustrer comment cela fonctionne avec un exemple spécifique afin que vous puissiez extrapoler ce qui pourrait fonctionner pour vous.

La propriété était une station balnéaire éloignée et boisée de la Colombie-Britannique avec un peu plus de 50 chambres qui faisaient leur pain avec des couples d'âge moyen et des familles nucléaires conduisant pour des séjours de deux ou trois nuits, ainsi qu'une poignée de groupes et de petits mariages pendant été. Le restaurant signature était la même attraction, obtenant des résultats bien au-dessus du seuil de rentabilité même s'il n'était pas un grand attrait pour les résidents à proximité (en tant que restaurant gastronomique, il était trop cher pour les habitués et considéré comme un lieu d'occasion spéciale).

Alors que les restrictions pandémiques sur les voyages internationaux et les taux de rendement ultérieurs ont aidé la station à réaliser sa meilleure performance de tous les temps pour 2021, le propriétaire sagace savait que la fête serait bientôt terminée. Désireux d'amortir la baisse d'occupation à mesure que les frontières rouvriraient, nous avons tous les deux proposé l'idée d'utiliser les activités de bien-être et de plein air comme un moyen de donner aux clients une « raison de visiter » claire et commercialisable (ou de « revisiter » autant de efforts étaient le reciblage numérique à faible coût des clients existants via des newsletters, les médias sociaux et la recherche payante) et stimulaient les dépenses auxiliaires.

À sa taille actuelle, les finances ne soutenaient pas la construction d'installations de spa à service complet (nous ne voulions pas non plus passer par le processus ardu d'obtenir l'approbation municipale). Heureusement, à partir d'un remodelage précédent, il y avait une salle de fitness de niveau inférieur peuplée de quelques machines et haltères qui a été creusée dans trois anciennes chambres d'hôtes - celles qui étaient généralement la cause la moins souhaitable et la plus prédominante du chagrin des clients. En plus de cela, le scepticisme régnait car les mesures actuelles montraient que la plupart des visiteurs voulaient juste se détendre.

Avec un budget limité et un manque d'adhésion culturelle préexistante, la feuille de route que nous avons développée était axée sur "moins c'est plus". Nous avons donc choisi de mettre en place un seul programme pour : l'intérieur, l'extérieur et le personnel.

Bien que nous ayons initialement envisagé d'offrir de fortes incitations pour que les invités visitent un studio de yoga à proximité (forfaits, navettes, bons de réduction, codes promotionnels), outre les coûts, le principal obstacle était que cela ne serait pas sans friction par rapport à la raison établie qui a amené le majorité des visiteurs de la station - se détendre dans une chambre, une excellente cuisine et peut-être une promenade sur le terrain décidée sur le moment. Les cours devaient être sur place et disponibles à la demande.

Ainsi, la solution impliquait ce qui suit :

En tant que station balnéaire de la Colombie-Britannique, la propriété était dotée d'un terrain verdoyant et avait déjà quelques sentiers creusés sur place, en plus de plusieurs parcs provinciaux fantastiques à une courte distance en voiture. Le problème était qu'il ne s'agissait que de sentiers et que les clients ne savaient souvent pas qu'ils existaient. Semblable à la configuration du programme de yoga, la correction de ces mises à jour de sensibilisation à plusieurs volets était nécessaire et le rendait sans friction.

En commençant le plus simplement possible en nous concentrant sur la randonnée et le vélo, nous avons supervisé les actions suivantes :

Ces deux programmes ont été conçus pour être peu coûteux, car nous savions que le rendement direct serait également faible et difficile à mesurer. Outre les réservations de cours de yoga et le volume de locations de vélos, nous avons également examiné des mesures plus souples comme le nombre de demandes de renseignements, à la fois celles effectuées numériquement pendant les étapes précédant l'arrivée, ainsi que celles faites verbalement pendant que les clients étaient sur place et tous les commentaires faits lors des commentaires des clients en ligne.

Bien que nous voudrions dire que ce fut un succès immédiat, les résultats ont été décrits comme toujours modérés. C'est-à-dire qu'environ un tiers seulement (30 %) de tous les vacanciers ont exprimé une forme d'intérêt (significativement plus faible pour les autres segments) pour les cours ou les sentiers, avec un taux de conversion de 5 % pour les réservations de cours sur l'ensemble de la clientèle.

Cependant, le plus remarquable est que les scores de satisfaction parmi les invités qui ont déclaré avoir utilisé le studio ou les sentiers étaient nettement plus élevés. De plus, bien qu'il soit encore trop tôt pour évaluer cela avec certitude (moins de deux ans de données), nous avons déjà noté une plus grande probabilité que ces clients activés par le bien-être reviennent plus fréquemment dans la propriété - cela se fait par un reciblage basé sur les achats de classe connectés aux profils des invités dans le PMS.

Avec ces données à notre disposition, les propriétaires sont devenus croyants. Des extensions ont été élaborées, y compris plus de cours, des expériences extérieures guidées, une refonte du minibar pour inclure des aliments et boissons sains et la mise en place d'une petite boutique de cadeaux d'origine locale axée sur le bien-être à la réception (nécessitant davantage de mises à jour des systèmes de formation et d'approvisionnement). Mais nous avons également utilisé cette programmation de bien-être pour renforcer l'équipe en mettant en place des cours mensuels réservés aux équipes et en promouvant un agent de service client passionné au sein du coordinateur des activités du complexe pour aider à concevoir la programmation future.

Pour vous, la conclusion devrait être que vous pouvez effectivement obtenir des rendements raisonnables à court terme. Il n'est pas nécessaire que ce soit une perte - souvent appelée "le bien-être pour le bien-être" - si vous commencez petit en travaillant dans les limites physiques de votre hôtel ainsi que dans les limites mentales à travers lesquelles vos clients actuels approchent votre marque.

Larry MogelonskyHôtel Mogel Consulting Limited

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