Podcast Thought Machine sur le cloud

La concurrence dans le secteur bancaire est intensifiant. Alors que les banques établies cherchent à concurrencer les néobanques natives du numérique et d'autres fintechs, il devient de plus en plus essentiel de s'attaquer à la technologie de base vieillissante. Avec les nouvelles avancées des technologies basées sur le cloud, cette tâche colossale devient plus accessible. Dans cet épisode de Talking Banking Matters, nos invités sont Brian Ledbetter, un expert de la banque numérique McKinsey, et Paul Taylor, le fondateur et PDG de Thought Machine, qui fournit aux banques une technologie de base native du cloud. La société est l'une des nombreuses entreprises de l'écosystème ouvert de fournisseurs de technologie avec lesquels McKinsey s'associe dans le cadre de notre travail sur les technologies bancaires. La transcription éditée suivante présente les faits saillants de notre conversation.

Matt Cooke, McKinsey :Brian, peut-être pourrions-nous simplement aider nos auditeurs à naviguer là où nous en sommes aujourd'hui parce que nous parlons de la transformation de la technologie de base dans les banques depuis une éternité, mais récemment, il semble qu'il y ait un élan différent et une accélération.

Brian Ledbetter, McKinsey : Je la qualifierais de deuxième ère de numérisation pour les banques. Les banques sont issues d'un arrangement de service à la clientèle principalement basé sur les succursales et les centres d'appels. Si vous aviez besoin de quelque chose, soit vous appeliez au téléphone, soit vous vous rendiez à la succursale pour le faire. Puis, avec l'avènement des smartphones, nous avons découvert que la technologie mobile et numérique était le principal moyen d'interagir avec les clients, avec les succursales et les centres d'appels comme canal secondaire pour les besoins de service plus complexes. Et nous avons donc eu un boom du nombre de personnes créant des applications et des parcours automatisés, que les banques ont reliés à leurs systèmes existants.

Sous-jacents à cela, il y a quelques problèmes fondamentaux que les banques ont toujours rencontrés. La première est que les données client sont conservées dans de nombreux endroits différents. Une autre est que les produits sont fournis par un certain nombre de systèmes différents. Ces systèmes ne sont pas consolidés, et lorsque les banques ont mis en place toute cette nouvelle numérisation, elles l'ont fait avec la technologie dont elles disposaient à l'époque. Et au fil du temps, ces anciens systèmes sont devenus obsolètes. Les banques sont donc maintenant à un point de mise à niveau à la fois pour le front et le back-end parce qu'elles ont accumulé cette lourde dette technique.

C'est toujours un problème assez complexe, comme il l'a toujours été, mais aujourd'hui, résoudre le problème de la technologie de base offre beaucoup plus d'opportunités que par le passé, car la technologie sous-jacente est beaucoup plus mature et puissante qu'elle ne l'était lorsque nous avons commencé ce voyage numérique.

Matt Cook :Paul, voulez-vous nous dire pourquoi vous avez voulu démarrer Thought Machine et relever ce défi de modernisation de la technologie de base dans le secteur bancaire ?

Paul Taylor, machine à penser : Une grande partie de la réflexion derrière Thought Machine est venue de travailler chez Google. Une grande partie de cela consistait à chercher comment créer des plates-formes incroyablement évolutives, automatisées et robustes qui pourraient gérer d'énormes quantités de données transactionnelles et client et le faire de manière très sécurisée, sûre et résiliente, sans beaucoup de ressources.

J'étais aussi amoureux du monde de la fintech. Donc, ces deux éléments étaient là : société de plate-forme, société native du cloud et fintech.

J'ai formé l'entreprise, j'ai fait rejoindre quelques amis, et nous avons cherché un problème et examiné diverses choses. Nous sommes finalement tombés sur ce que Brian a décrit en parlant aux banques, et nous avons pensé : "Vous avez vraiment construit un joli front-end pour un back-end assez choquant, et peut-être pourrions-nous vous aider avec ça." Alors on s'est dit : "Construisons ça."

J'ai donc pensé que ces banques essayaient de faire de l'IA, elles essayaient de faire du service client, essayaient d'automatiser tous leurs trajets. Ils essaient d'être en sécurité. Ils essaient d'obéir aux nouvelles réglementations. Et tout cela est incroyablement douloureux à cause de l'arrière-plan. Ils construisent au-dessus de quelque chose qui ne voulait pas être construit au-dessus. Nous avons pensé : "Pourquoi ne construisons-nous pas une plate-forme bancaire centrale et ne devenons-nous pas des personnes de plate-forme où nous permettons l'expérience utilisateur, et nous la construisons et la vendons ensuite aux banques ?"

Matt Cook : Où en sont les banques maintenant, en termes d'adoption ? Sentent-ils qu'ils peuvent le faire eux-mêmes ? Où sont-ils dans ce voyage ?

Brian Ledbetter : Les banques sont un peu bipolaires à propos de tout cela. Dans l'ensemble, les banques comprennent la valeur des technologies modernes pour faire avancer rapidement la partie numérique de ce qu'elles fournissent aux clients, pour fournir de nouvelles propositions, de nouvelles fonctionnalités. Ils apprécient la technologie moderne pour cela. Mais ils sont déçus par leurs systèmes existants, qui se sont accumulés pendant 30 ans dans des berges comme du limon au bout d'une rivière, avec des couches et des couches d'intégration, de produits, de configuration et de connexions. La raison pour laquelle je dis qu'ils sont bipolaires, c'est qu'ils veulent vraiment aller vite. Mais je dois dire que c'est un peu épuisant pour les banques, car c'est une priorité constante d'essayer d'avancer en termes de modernisation de la technologie et de proposer de nouvelles fonctionnalités aux clients. Nous finissons par avoir des discussions divertissantes sur la façon dont ils pourraient contourner ce problème et simplement faire le ménage dès le début.

Matt Cook : Qu'est-ce que cela signifie? À quoi ressemblerait "faire le ménage" ?

Brian Ledbetter : Je dirais qu'il y a le nettoyage technique et le nettoyage des produits. Il y a deux types de choses vraiment « impures » dans la banque – au moins deux types. Une banque moyenne de taille moyenne compte probablement entre 2 000 et 4 000 systèmes. Si vous faites le calcul des connexions point à point entre eux, il y a beaucoup de connexions. C'est donc une chose.

L'autre chose qui est un gâchis, ce sont les produits. Les banques sont vraiment douées pour introduire des produits. Ils sont vraiment mauvais pour les enlever. Une banque moyenne de taille moyenne a environ 3 000 produits dans ses livres. Selon nos calculs, il en faut environ 30 pour desservir une population comme celle du Royaume-Uni. Mais si vous essayez de vous débarrasser des 2 970 autres produits, il en reste toujours quelqu'un quelque part. Ou si vous essayez de le supprimer du système, vous avez une conséquence inattendue car il y a une chaîne de produits.

Matt Cook :Et auront-ils souvent fait construire leurs propres systèmes à leurs côtés ?

Brian Ledbetter : Ils le feront, mais il y a en fait une situation encore pire, au-delà d'avoir un système séparé. Cela va être très technique, mais le problème est que beaucoup de produits se manifestent dans le cycle de lot de nuit des systèmes existants, ce qui signifie essentiellement que lorsque quelqu'un ouvre le produit ou effectue une transaction sur le produit, il va dans un poste du grand livre. Puis du jour au lendemain, il y a une logique qui le transforme en un autre produit, et c'est ainsi que le client le comprend.

Mais tout le code contenu dans ce travail de nuit n'est pas normalisé et compris dans le grand livre, ce qui signifie qu'il est caché. Et si vous essayez de le dérouler, c'est lié à tout un tas d'autres choses très importantes qui se produisent du jour au lendemain, et le dérouler est assez difficile. Ces deux choses prennent beaucoup de temps à déballer.

Matt Cook :Il est donc plus simple de les laisser.

Brian Ledbetter :Oui, c'est presque plus facile de laisser tout ça que de faire quelque chose de nouveau et d'y toucher de manière très sélective.

Matt Cook : Comment les banques ont-elles essayé de résoudre ce problème avant qu'il n'y ait des options telles que Thought Machine ? Faisaient-ils cela eux-mêmes au coup par coup?

Brian Ledbetter : Il y avait des choix. Vous pouviez acheter un système bancaire de base, qui était une technologie traditionnelle, comme une base de données relationnelle sur un serveur quelque part avec un tas de fonctionnalités et de flux de travail autour pour faire fonctionner les choses. Et puis vous devez copier ce qui existait dans la banque dans le nouveau système.

Mais cela vous oblige à cloner ce que vous aviez. Et comme je viens de le dire, le clonage est un gâchis à cause de toutes les connexions point à point et de toutes les manifestations du produit. Ce n'était pas un processus très flexible et il fallait vraiment tout planifier dès le début. Et même alors, c'était un voyage de plusieurs années, et vous découvriez des mines terrestres en cours de route.

Paul Taylor : Parfois, lorsque vous regardez les systèmes d'une banque, vous pensez qu'elle ne reçoit pas assez de sympathie pour la position dans laquelle elle se trouvait. C'est quelque chose que les gens ignorent légèrement lorsqu'ils demandent : « Pourquoi n'êtes-vous pas passé au cloud plus tôt ? " Ce n'est pas si facile. Il doit s'agir d'un écosystème vertueux dans lequel les fournisseurs de cloud peuvent fournir la technologie de plate-forme fondamentale.

Je vais reprendre un autre point que vous avez soulevé au sujet de la complexité des produits à la banque. Prenons votre chiffre de 3 000 produits en banque mais seulement 30 qui sont vraiment nécessaires - et même c'est un grand nombre - et qu'un client pourrait comprendre, comme un crédit auto, une carte de crédit, une carte de débit, un compte courant, un compte d'épargne , toutes les choses habituelles. Nous avons dit que si nous voulons faire cela et vendre cela à toutes les banques, nous ne pouvons pas exiger que nous devions modifier le code de la plate-forme pour exécuter un nouveau produit dans la banque. Parce que la charge pour nous ou pour la banque, si nous devons changer notre code source chaque fois que nous voulons imiter un produit ou lancer un nouveau produit, est trop élevée. Ça va être trop cher, exotique, trop lent et tout le reste.

L'alternative est une sorte de fonctionnalité de produit limitée par laquelle si vous imaginez un tableau de bord de divers curseurs et boutons, vous pouvez dire : "Le taux d'intérêt est ceci ; la période de remboursement est cela." Cela vous donnera quelque chose qui construira quelque chose qui est reconnaissable comme une banque "High Street".

Mais cela ne va pas faire ce que dit Brian. Cela ne vous permettra pas de reproduire exactement le comportement financier des produits de la banque. Il n'y a qu'une seule réponse à cela : vous devez l'écrire dans une sorte de code.

Nous avons un système de contrats intelligents qui fonctionnent sur la plateforme, mais ils en sont séparés. Ils sont écrits en Python - de très haut niveau, vous avez donc besoin d'une certaine expérience en programmation pour le faire, mais il n'y a aucune dépendance à nous ou à la version ou à quoi que ce soit d'autre. De cette façon, la banque peut créer son propre écosystème de ces produits, et elle peut les exécuter côte à côte avec les produits existants, et être sûre qu'il s'agit des mêmes [produits et données tels qu'ils existaient sur son système précédent] tout en s'assurant qu'ils ont le bon degré de puissance dans le moteur du produit.

Et puis une fois que vous avez fait cela, vous avez résolu deux des gros problèmes. Vous avez l'universalité, ce qui signifie que vous pouvez faire tous les produits de la banque, et vous avez la configurabilité sans dépendre du code source de la plate-forme. C'est une grande partie du problème résolu.

Brian Ledbetter : Ce que vous fournissez est en quelque sorte une palette plus flexible pour pouvoir résoudre le problème - flexible non seulement pour s'adapter aux produits, mais également flexible dans l'autre dimension, qui est d'avant en arrière. Comme je le disais, nous avons un problème frontal à résoudre, à savoir comment présenter de nouveaux produits et services numériques aux clients. Et nous avons également un problème de back-end à résoudre, à savoir comment se débarrasser de ces systèmes obsolètes ou simplifier les connexions. Votre palette simplifiée et le ferroutage des services cloud vous permettent de résoudre beaucoup plus facilement les deux extrémités, avant et arrière, en même temps.

Auparavant, Matt, pour répondre à votre question, les gens pensaient qu'il s'agissait d'un remplacement technologique, par opposition à une construction de proposition. Ce que je veux dire par là, c'est que c'était quelque chose dont les informaticiens allaient s'occuper ; l'entreprise ne voulait pas le savoir. Ce que nous savons maintenant, c'est qu'il ne faut pas le considérer ainsi. Vous devez réfléchir à la manière de résoudre à la fois le problème lié aux clients et le problème des systèmes dorsaux, de sorte que vous livriez quelque chose sur le marché en même temps que vous effectuiez la rénovation.

Paul Taylor : Je suis toujours étonné de voir comment fonctionnent certaines banques. Vous regardez une grande banque de niveau 1 typique, et cela vous donnera l'illusion qu'il y a une hypothèque et quelques choses, mais ces choses se divisent très rapidement en différents systèmes.

L'une des choses que nous pouvons offrir est la cartographie exacte des produits un à un, mais voulez-vous faire cela ? Disons que vous avez 100 variantes de prêt hypothécaire différentes à votre disposition. Nous pourrions le faire avec un seul produit qui dispose d'un levier approprié pour le taux fixe, la durée, le remboursement, les pénalités, les frais, toutes ces sortes de choses, le ratio prêt-valeur. Mettez tout cela dedans. Tout est beau et net parce qu'ils font tous un peu la même chose.

Si vous souhaitez modifier les produits hypothécaires, il s'agit d'un seul changement. Je vais vous donner un exemple. Au Royaume-Uni, au début de la pandémie, le gouvernement a déclaré que les gens pourraient bénéficier d'un congé de remboursement sur leur hypothèque. Dans un système comme Thought Machine, c'est un simple changement : mettez-le en place, mettez-le en ligne le lendemain - congés de remboursement, voilà, tout est recalculé. Ce n'était pas une chose facile à faire pour les banques, elles ont donc fini par devoir effectuer des ajustements manuels sur le compte de chaque client.

Brian Ledbetter : C'est un concept très simple. Vos contrats sont interprétés en déplacement, ce qui fait une énorme différence.

Matt Cook : Prenons un peu de recul et parlons de ce qui est en jeu ici. Pourquoi est-ce si important aujourd'hui ? Quelle est l'ampleur des avantages pour une banque ?

Brian Ledbetter : Voici le problème dans quelques dimensions. Si je suis une banque de High Street, je dépense entre 700 millions et quelques milliards de livres en technologie chaque année. De cela, 85 % servent à entretenir ce que j'ai. Seulement 15 % de mes dépenses servent à créer quelque chose de nouveau et de précieux pour le client. D'année en année, il est consommé à hauteur de 3 à 5% d'une année sur l'autre, ce qui signifie que je n'ai presque plus d'argent pour construire de nouvelles choses que les clients apprécient.

Imaginez à côté que j'ai une banque challenger en feuille blanche. Il dépense aussi beaucoup en technologie, mais les proportions sont complètement inversées. Peut-être qu'ils dépensent 15 % pour entretenir ce qu'ils ont, et qu'ils en dépensent environ 85 % pour de nouvelles choses. En termes absolus, il peut sembler que la High Street Bank dépense toujours plus d'argent, car 15 % d'un milliard, c'est beaucoup d'argent.

Matt Cook :Et la banque challenger ne tombe pas non plus sur le genre de problèmes hérités.

Brian Ledbetter : Ils n'ont aucun problème d'héritage. Ainsi, le problème avec les banques de High Street est que le temps presse : à hauteur, disons, dans les cinq à sept prochaines années, elles seront à court de dépenses discrétionnaires pour pouvoir construire quelque chose d'intéressant pour le client.

Ils doivent trouver comment continuer à livrer et maximiser leur livraison aux clients de nouveaux produits : "Comment puis-je acheter maintenant, payer plus tard ? Comment puis-je m'adresser aux clients moins aisés? Comment puis-je créer quelque chose de numériquement raisonnable pour les petites entreprises ?" Le tout avec cette meule géante autour du cou avec les systèmes existants. En attendant, la banque challenger accélère, les devançant.

Matt Cook :Et ravir ses clients.

Brian Ledbetter : Les banques de High Street ont cependant confiance en la marque, ce qui les sauve en ce moment. Peut-être que les banques challenger n'obtiendront jamais la confiance de la marque que vous obtenez avec les banques plus traditionnelles de High Street qui existent depuis des centaines d'années.

Paul Taylor : Une chose que nous devons réaliser à cet égard est que le cloud n'est pas l'une des deux options viables. Le cloud est la seule option. Il y a vingt ans ou même il y a 15 ans, il était viable de dire qu'il y avait deux types de monde : un monde mainframe hérité traditionnel et un monde cloud. Mais maintenant, il n'y a plus vraiment deux chemins. Chaque étudiant qui obtient son diplôme, tout le monde qui réalise un projet, c'est du cloud computing. Ils apprennent tous Go et Python. Nous opérons dans le monde du déploiement agile et continu. Eh bien, qui va faire fonctionner les anciens systèmes ? Cela devient un bassin de plus en plus restreint de personnes capables d'exploiter l'ancienne technologie, et c'est un risque en soi, quel qu'en soit le coût.

Brian Ledbetter : Nous en parlons beaucoup avec nos clients en termes d'utilisation de la technologie cloud et de la manière d'équilibrer le type d'ancien monde avec le nouveau monde. La première chose qui fait la différence est de ne pas y penser comme un remplacement de systèmes, mais de le considérer comme un développement de proposition.

L'autre chose qui fait une énorme différence est l'éducation au sein de la banque. L'entreprise sait généralement qu'elle devrait utiliser le cloud, car elle se fait marteler avec ce message tout le temps. Mais ils ne savent pas ce que cela signifie. Ils ne savent pas "Qu'est-ce que ça peut faire pour moi ? Comment accélère-t-il les choses ? Quelle fonctionnalité vais-je obtenir automatiquement ? Comment puis-je construire des choses ?"

C'est donc presque comme si vous deviez surmonter deux obstacles d'état d'esprit en banque pour cette prochaine vague de numérisation. Premièrement, ce n'est pas un remplacement de systèmes, c'est un facilitateur ; vous construisez quelque chose de nouveau pour le client. La seconde est d'être ouvert à l'éducation et de comprendre la nouvelle façon de faire cela et de faire quelque chose de complètement différent.

Paul Taylor : Lorsque nous parlons aux banques, elles disent : « Je comprends, mais qu'est-ce que cela m'apporte ? Quel est l'avantage ? » Lorsque vous évoquez leurs frustrations avec leur pile technologique actuelle, un classique est l'utilisation disparate des données client. Ils disent des choses comme, "Nous avons ces différents systèmes, et nous n'avons pas une seule source de vérité sur le client." Un autre qui apparaît très rapidement est l'incapacité de lancer des produits de type fintech. Ils diront : « Nous voulions lancer un produit acheter maintenant, payer plus tard » ou « Nous voulions lancer une carte de crédit avec un plan d'épargne. deux ans."

Ils essaient de comparer le monde du cloud ou le monde de la technologie moderne à l'ancien, mais il n'y a pas vraiment de compromis. Nous ne sacrifions pas la résilience pour la vitesse de lancement ou quelque chose comme ça. Et tout va mieux. C'est juste un long voyage pour y arriver.

Brian Ledbetter : Je ferai encore une remarque sur le talent. Examinons les compétences sur le marché. Si nous examinons la demande de compétences des banques, les domaines les plus aigus sont l'ingénierie des données et la science des données et ce genre de choses. La quantité de compétences qui arrivent sur la scène au Royaume-Uni par rapport à ce que les universités et les programmes de formation sont capables de faire sortir ne représente qu'une très petite fraction de ce qui est prévu comme nécessaire. C'est donc le premier problème.

Le deuxième problème est que toutes ces personnes travaillent dans le cloud, pour revenir à votre point précédent. Ils doivent pouvoir fonctionner dans un environnement qu'ils comprennent rapidement et de manière fiable, et c'est un problème très immédiat. Même si vous deviez vous demander si vous pouviez faire fonctionner des éléments basés sur le cloud dans votre entreprise, vous n'avez pas vraiment d'option en raison des compétences que vous allez pouvoir acquérir, pour lesquelles vous êtes en concurrence avec tout le monde. sur le marché. Cela va être un gros, gros moteur de cette prochaine transformation.

Matt Cook : Brian Je pense que certaines personnes qui écoutent seraient pardonnées de ne pas bien comprendre où McKinsey se situe dans tout cela. Quel est le cheminement typique, si vous voulez, pour que McKinsey fasse partie de cette conversation au sein de la banque ?

Brian Ledbetter : Autrefois, les clients nous appelaient juste pour nous demander : « Que devons-nous faire ? Maintenant, ils nous appellent pour les aider à comprendre comment le faire, surtout lorsqu'ils sont très limités et qu'il n'y a pas de chemin évident.

Par exemple, [il y a] la situation que j'ai décrite précédemment, à savoir lorsqu'une banque n'a que 15 % de dépenses discrétionnaires, et qu'elle doit aller sur le marché avec un certain nombre de propositions afin d'élargir sa clientèle, et ils ont une mine antipersonnel en termes de systèmes existants. Quelles technologies doivent-ils utiliser et quelle doit être la feuille de route pour qu'ils équilibrent, étape par étape, toutes ces exigences : développer l'entreprise, rénover la technologie et trouver comment s'organiser pour y parvenir ?

Nous ne faisons généralement pas l'intégration du système. Nous bloquons et abordons la feuille de route pour déterminer comment faire avancer les choses. Et puis, inévitablement, de nouvelles technologies comme Thought Machine ont un rôle à jouer à cet égard, car la seule façon d'avancer rapidement est d'utiliser le cloud et ce type de technologies.

Généralement, là où nous travaillons ensemble, nous allons ensemble pour pouvoir avoir cette discussion ouverte avec les clients pour essayer de comprendre comment procéder et où sont les places pour Thought Machine par rapport à d'autres technologies ou d'autres techniques.

Paul Taylor : Nous trouvons la relation incroyablement productive, pour un certain nombre de raisons. Nous devons entrer dans la conversation les uns avec les autres et avec les banques au point de discuter de ce qui est bon pour cette banque, où exactement nous allons aller et comment nous allons y arriver. Je ne sais pas sur combien de banques nous avons travaillé ensemble, mais ça doit être des dizaines.

Brian Ledbetter : C'est des dizaines. Le partenariat s'est concrétisé de différentes manières. Nous finissons par optimiser les uns pour les autres, vraiment. Nous avons construit des harnais et des cadres technologiques et ce genre de choses qui nous permettent d'aider un client à démarrer rapidement avec Thought Machine.

Matt Cook : Pouvez-vous nous donner une idée du nombre de personnes qui n'ont pas encore commencé ce voyage ? Y en a-t-il qui restent, ou tout le monde est-il à un moment donné sur le chemin ?

Brian Ledbetter : Est-ce que tout le monde est sur le chemin ? Oui, ils sont tous quelque part sur la voie parce qu'ils reconnaissent que c'est une tendance irréversible. Ils ne savent peut-être pas que leur moment de déménager est venu, ni comment. Mais je pense que tout le monde est mentalement sur le chemin.

C'est l'état d'esprit qui fait la différence plus qu'autre chose. L'état d'esprit est que pour tirer le meilleur parti de ces technologies, tous les éléments et processus que vous avez en tant que banque doivent changer, sur le plan organisationnel et en termes de processus. Pour utiliser les nouvelles technologies, vous devez vous libérer de l'ancienne pour profiter de la rapidité et de la flexibilité que vous allez obtenir. Lorsque vous utilisez des technologies cloud, une grande partie du contrôle est intégrée au cloud. Vous n'avez pas beaucoup de degrés de liberté pour vous gâcher comme vous le faisiez lorsque vous construisiez tout avec des matières premières dans votre propre centre de données - avec des systèmes d'exploitation, du matériel, etc. La plupart des processus environnants des banques sont toujours adaptés à cela, et ils doivent être radicalement réduits pour utiliser le cloud, pour utiliser Thought Machine, pour utiliser ces technologies modernes, pour que vous en profitiez.

La raison pour laquelle je dis que c'est un problème de mentalité, c'est que le style de gestion des risques est dans l'ADN des employés d'une banque et dans la façon dont ils travaillent depuis 15 ans. Vous leur demandez maintenant de faire quelque chose de radicalement différent : vous leur demandez de mettre les contrôles dans le code, pas de mettre les contrôles dans les processus.

Les listes de contrôle, par exemple, c'est énorme. Si vous ne faites rien à ce sujet avant de commencer à utiliser une Thought Machine ou que vous commencez à utiliser le cloud, vous l'embourberez au point où vous penserez que Thought Machine ne peut pas gérer le problème. Mais le problème est que vos processus et contrôles ne sont pas adaptés à ces technologies.

Je pense en fait que c'est un problème d'état d'esprit au sein de la banque qui nécessite une refonte radicale de la gestion des risques de bout en bout en termes de processus de changement, d'introduction de service, de publication de code et de tout ce genre de choses. À moins que vous ne le fassiez, vous écraserez les avantages que vous obtiendriez de l'introduction de la technologie.

Paul Taylor : Il existe un large éventail d'approches sur la façon dont les banques adoptent Thought Machine. À une extrémité, il y a "Construisons-le aussi près que possible de la fonctionnalité actuelle" jusqu'à "Construisons quelque chose comme une banque challenger mais à l'échelle de la banque de niveau 1" ou quelque chose comme ça.

Ensuite, vous vous rendez compte qu'il y a beaucoup de trafic ici, et il y a beaucoup de détails, mais il n'y a pas autant de systèmes et de personnes pour faire fonctionner les systèmes et tout le reste que nous aurions pu le penser. Vous vous rendez également compte que lorsque vous faites avancer les banques dans ce sens, c'est plus efficace lorsque les banques voient cela comme un simple problème caché de back-end.

Matt Cook : Il s'agit maintenant d'une conversation au niveau du PDG ou du conseil d'administration d'une manière qui ne l'était pas auparavant. En outre, cela amène le CIO et peut-être le CTO à occuper un siège très différent au sein de l'organisation. Expliquez comment cela a été un changement culturel et de gestion des talents au cours des deux dernières années et comment les comités exécutifs et les administrateurs non exécutifs réagissent.

Brian Ledbetter : Il a énormément changé. Si je devais faire l'analyse qui a montré l'évolution du profil des membres typiques du comité de direction d'une banque au fil du temps - ces personnes qui dirigent des unités commerciales - je suis à peu près sûr que je verrais une «technification» de ces personnes. Ils étaient auparavant des professionnels de la technologie, dans leurs rôles les plus juniors. Petit à petit, nous peuplons les chefs d'unité commerciale avec des gens qui comprennent la technologie.

C'est donc la première chose qui se passe. Cela signifie que ce sujet est toujours au moins une discussion au niveau du comité exécutif de la banque, car leur question est "Comment puis-je fournir rapidement de nouvelles propositions et fonctionnalités pour augmenter ma ligne de revenus tout en résolvant ces problèmes technologiques très délicats que nous avons à l'arrière ?" À chaque réunion du comité exécutif, cette discussion a lieu.

Il n'y a qu'un pas entre cela et « Quelles sont nos armes pour essayer de maximiser les 15 % et résoudre mon problème de back-end ? » - dont Thought Machine pourrait faire partie de la discussion.

Mais de plus en plus, ils sont très à l'aise, ils sont très à l'aise d'avoir ces discussions au niveau du conseil d'administration également et de comprendre comment arbitrer les risques autour de ces questions. Je pense que beaucoup d'administrateurs non exécutifs se sont formés au fil du temps.

Paul Taylor : Je suis complètement d'accord. J'ai vu la relève de la garde dans plusieurs banques. Lorsqu'un nouveau poste de PDG s'ouvre dans une banque de niveau 1, il n'est pas crédible d'entrer dans cet entretien et de dire : "Je ne suis pas vraiment un technicien". Vous devez être au top du monde de la technologie, à cause des menaces et parce que les banques challengers et les géants de la technologie sont là. Vous ne pouvez tout simplement pas rester assis dans ce monde, vous devez donc être au moins une personne très compétente en technologie.

De même, les nouveaux membres du conseil d'administration ne peuvent pas entrer et dire simplement : "Je suis une personne de la vieille école de la ville. Tout ira bien ; je suis doué pour les relations." Ainsi, à mesure que les membres du conseil d'administration changent, nous voyons beaucoup plus de personnes averties en technologie les remplacer. C'est un état d'esprit très différent d'il y a dix ans. L'opinion précédente était que la technologie est là pour aider à gérer la banque, alors que maintenant je dirais que la technologie est la banque, n'est-ce pas ? Il gère en fait la banque. Le comité exécutif est là pour faire de la stratégie et tout ça, mais la banque devrait fonctionner automatiquement, et ce n'est plus une conversation étrange.

Brian Ledbetter : J'ai participé à quelques réunions du conseil d'administration au cours des derniers mois, et le même sujet a été abordé dans toutes : les talents technologiques. Les planches en sont assez conscientes. Nous discutons au sein du conseil d'administration au niveau des ratios de personnel au sein de la banque : combien d'ingénieurs engagés dans le code avons-nous par rapport aux autres membres du personnel dans nos équipes de changement ? Où sont les ressources rares ? Où sont-ils situés ? D'où allons-nous les obtenir?

Ensuite, la conversation passe à l'environnement que nous créons pour les ingénieurs. Les administrateurs non exécutifs ont en fait une discussion très détaillée à ce sujet. Faisons-nous tout notre possible pour en faire un environnement invitant et convivial pour les ingénieurs afin de maximiser le nombre d'excellents ingénieurs engagés dans le code ? Et comment maximisons-nous cela? Parce que la guerre pour eux sur le marché des talents est aiguë.

Paul Taylor : Auparavant, dans les organisations héritées traditionnelles, les ingénieurs étaient considérés comme étant là pour mettre en œuvre ce que les gens d'affaires voulaient. Ce modèle meurt rapidement. C'est bien mieux que les gens d'affaires fassent les affaires en partenariat avec les ingénieurs qui construisent les systèmes.

Une organisation gérée traditionnellement est démotivante parce que les gens n'ont pas beaucoup d'impact et ils voient qu'ils ne font pas avancer les choses, ne lancent rien de nouveau. Ainsi, toute organisation dans le monde qui souhaite attirer les meilleurs talents doit se rendre compte que la façon dont les meilleures entreprises technologiques travaillent est très engageante et très attrayante pour les ingénieurs.

Brian Ledbetter :Oui, c'est essentiel.

Matt Cook : C'est une belle transition vers notre dernière question, qui est : que se passe-t-il ensuite ? Je vais vous passer une boule de cristal métaphorique et vous demander de penser aux cinq prochaines années. Qu'est-ce qui va être nouveau dans cet espace, et qu'allons-nous voir?

Brian Ledbetter :Je pense que l'adoption de ces technologies va s'accélérer, parce que je pense que les gens commencent maintenant à apprendre les grandes leçons, qui sont de grandes leçons au niveau du comité exécutif, comme je l'ai dit, concernant l'état d'esprit, le déblocage des choses et la façon dont nous pensons sur les risques et les contrôles.

Je pense, au point de Paul, nous avons franchi tout un tas d'obstacles. La technologie fonctionne, l'organisme de réglementation la comprend, et nous sommes donc maintenant en mode accélération, ce qui, à mon avis, implique pas mal de problèmes d'organisation et la façon dont nous faisons avancer les choses. De nombreuses banques ont changé leur façon de travailler pour être beaucoup plus agiles, poussant la technologie dans l'entreprise et la rapprochant de la ligne de front.

Je pense que cela va s'accélérer parce que les banques n'ont pas beaucoup d'options par rapport à la disparition de 15 % dont j'ai parlé plus tôt. Cela met la pression pour que les choses se produisent. La vitesse est extrêmement importante pour que les banques fassent avancer les choses, et la technologie est l'un des principaux déblocages de vitesse que vous obtenez.

Paul Taylor : Je pense que mettre des temps sur des choses est une entreprise risquée, mais c'est différent de dire ce qui va se passer. Je dis depuis de nombreuses années que le cloud est une rue à sens unique. Vous pouvez monter rapidement ou lentement, mais il n'y a pas de marche arrière.

Matt Cook : Messieurs, merci beaucoup. Conversation passionnante.

Au nom de McKinsey's Banking and Securities Practice, merci d'avoir écouté Talking Banking Matters aujourd'hui. Nous avons prévu une série de conversations, nous sommes donc impatients de vous voir reprendre votre place au premier rang et d'écouter d'autres leaders de l'industrie du monde de la fintech, de la banque et du numérique parler de leur travail qui façonne l'avenir de cette industrie. Où que vous soyez aujourd'hui, merci encore pour votre écoute.

Paul Taylorest PDG de Thought Machine.Matt Cookest le directeur mondial des communications pour la pratique bancaire de McKinsey au bureau de Tel Aviv, etBrian Ledbetterest un associé principal du bureau de Londres.

Les commentaires et opinions exprimés par les personnes interrogées sont les leurs et ne représentent ni ne reflètent les opinions, politiques ou positions de McKinsey & Company ou n'ont pas son approbation.